第8章《项目整合管理》。

整合管理是对项目管理的各种过程和活动进行识别，定义，组合，统一协调，贯穿项目始终。整合管理的目标包括：

资源分配；

平衡竞争性需求；

研究各种备选方法;

裁剪过程以实现项目目标；

管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

这段话可能不好理解，那我们回顾在实际工作中，作为项目经理的角色，他需要整合各种资源(比如设备，物料等)，人员(人力资源)，知识(专业领域知识，管理知识，领导力，沟通等等)，过程(49个过程)，工具（合适的工具技术），从而实现项目的目标。

整合管理包含7个过程，分别是制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，管理项目知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。

知识领域

过程组

启动

规划

执行

监控

收尾

整合管理

制定项目章程

制定项目管理计划

指导与管理项目工作管理项目知识

监控项目工作实施整体变更控制

结束项目或阶段

1.制定项目章程：

项目章程是一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动过中，使用组织资源的文件。它实质是回答“项目”（或特定阶段）刚刚开始就应该搞清楚的问题（有哪些问题？如何搞清？）。

项目章程一般由项目发起人负责编制，项目经理应与之密切合作。但是在实际工作中，很多时候是项目发起人授权项目经理代为编制，然后发给项目发起人审核。（注意：项目章程发布后，项目经理不能修改，只能提供修改意见，由发起人进行修改）

项目章程为何如此重要？因为它是项目的准生证，是项目经理的任命书，授予了项目经理的职责与权利。项目经理如果需要协调资源，可以从项目章程中找到依据，拿着项目章程去调集组织资源。如果没有项目章程，项目经理是无权动用组织的资源来开展项目的。

在项目管理中，无章程不项目。如果一个项目连项目章程都没有，它注定会失败。注意，如果因为项目章程的原因导致了项目失败，项目经理是不负责的，要负责的是项目发起人。除此之外，其他种种情况导致项目失败，不管是不是项目经理自己的问题，最后要追究责任，负责人都是项目经理，也就是“背锅侠”。

项目章程的制定分为三个过程：收集信息、确定目标、获得批准和授权。

收集信息主要包括：

前期工作交底(可研报告，合同，会议纪要，前期设计书……)

划分阶段（）

识别分析相关方(可能含核心团队)

记录假设和约束

理解项目与战略的关系

确定目标：

确定项目目标和产品目标

促进有冲突的目标的决议

制定概括性计划(量级估算)

确定里程碑

与相关方确定验收标准

获得批准和授权

确定启动项目的组织单元

敲定项目章程

召开初始启动会Initial Meeting

获得项目章程的正式批注

如何描述一个“管理过程”

软考里面，每个管理过程，参考的PMBOK中，通过ITTO图来描述每一个管理过程，在项目管理中一共涉及49个过程，对应49张ITTO图（输入Input、工具与技术Tool & Technology、输出Output）。因此要掌握好每个项目过程组，需要真正理解这49张ITTO图，而不是死记硬背。

1.1 ITTO图：

1.1.1. 制定项目章程---商业论证：

商业论证包含的内容：

业务需要：机会，动机，相关方，大致范围等；

形势分析：战略，目的，目标，风险，成功要素，可选方案(商业场景)等等；

推荐方案：推荐可行的方案

预计评估及后续行动建议：

1.1.2. 重要经济管理概念：

投资回报率ROI：用平均收益除以投资成本。按投资回报率指标选择项目时，应选投资回报率最高的项目。

投资回收期 PT：计算多长时间可以收回成本。按投资回收期选择项目时，应选投资回收期最短的项目

直接成本 VS间接成本：项目直接消耗的人天、物料、机器、设备等成本属于直接成本。间接成本是做这个项目没有直接花在项目上的成本属于间接成本，比如公司管理费用的均摊就属于间接成本。

固定成本 VS 可变成本：

机会成本：

沉没成本：

净现值 NPV：可以简单记忆理解为利润，NPV越大越好。考虑货币的时间价值，把未来的预期收益折现到今天，然后用收益的现值减去投资成本，如果NPV大于0，项目就值得投资，如果NPV <0 ,则项目不值得投资。公式NPV=PV-Co (PV为收益的现值，Co为初始投资)

内部收益率 IRR：计算打给你净现值等于0时的贴现率。基于内部收益率选择项目时，要选择内部收益率高的项目。

实例帮助理解NPV与IRR：

题目1:一年后的10万元，今天值多少钱？

= 10/（1+r）, 其中r可以理解为利率或贴现率。

如果每年追加投资，经营N年，每年都有收入，折算到今天：

NPV=PV-Co

IRR: “NPV”=0时所对应的r

题目2:

某项目初始投资是50万，持续时间三年，从第一年起，每年有20万的销售收入，同时有10万的研发成本。假设基准收益率为5%，那么该项目的NPV是多少？

1.2 输入：

制定项目章程的输入有：

1、立项管理文件

---商业论证

---项目协议书

---可行性研究报告

2、协议

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1.3. 工具与技术：

制定项目章程的工具与技术有：

访谈

头脑风暴

焦点小组

专家判断（借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题）

人际关系和团队技能(冲突管理/引导/会议管理)

会议（包括但不限于Initial Meeting）

1.4. 输出：

制定项目章节的输出是：项目章程、假设日志。

2.制定项目管理计划：

项目管理各项计划“整合”成项目管理计划的过程是滚动规划，是一个渐进明细的过程。

项目管理计划定义、准备、协调、整合所有子计划，它确定了执行，监控，结束项目的方式和方法。基准确定后，项目管理计划只能通过整体变更系统来更新和修正。

项目正式启动开工之前，一般需要在组织内把关键的相关方召集起来开一个项目启动会或开工会，英文叫Kick-off Meeting。

主要的议程是：

说明目标，获得团队的承诺

明确各相关方的角色和职责

有时还需要项目经理协助建立相关方之间的沟通渠道

开这个会的目的主要是，同步相关方对项目的理解，设定期望，并获得支持与承诺。

kick-off meeting可能在项目上开多次，不同阶段都可以开。

👇下面分享一下，实际项目实施过程中，项目启动会的Checklist(核对单)：

在规划阶段，主要的工作内容如下：

2.1. ITTO图：

2.2. 输入：

1、项目章程
2、其他过程输出
---任何基准或组件计划
3、事业环境因素
4、组织过程资产

2.3. 工具与技术：

1、专家判断
2、数据收集
---头脑风暴
---核对单
---焦点小组
---访谈
3、人际关系和团队技能
---冲突管理
---引导
---会议管理
4、会议

2.4. 输出：

1、专家判断
2、数据收集
---头脑风暴
---核对单
---焦点小组
---访谈
3、人际关系和团队技能
---冲突管理
---引导
---会议管理
4、会议

项目管理计划的内容包括如下：（适当记一下，以前考过）

口诀：十大管理计划，四个基准，周期方法与审查，配置和变更少不了。

3. 指导与管理项目工作:

指导与管理项目工作，为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。在整个项目期间定期开展。

3.1. ITTO图：

3.2. 输入：

1、项目管理计划
---任何组件
2、项目文件
---变更日志
---经验教训登记册
---里程碑清单
---项目沟通记录
---项目进度计划
---需求跟踪矩阵
---风险登记册
---风险报告
3、批准的变更请求
4、事业环境因素
5、组织过程资产

3.3. 工具与技术：

1、专家判断
2、项目管理信息系统
3、会议

3.4. 输出：

1、可交付成果
2、工作绩效数据
3、问题日志
4、变更请求
5、项目管理计划更新
---任何组件
6、项目文件更新
---活动清单
---假设日志
---经验教训登记册
---需求文件
---风险登记册
---干系人登记册
7、组织过程资产

问题日志：

记录和跟进所有待解决的问题

记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，监督解决情况，促进后续沟通

问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新

帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决

问题日志模版：

问题日志记录

问题事项

xx年xx月xx 日，xx地点，发现xx问题

责任人

交由xx负责解决，xx人或团队参与

第一次检查记录

时间，方法，进度，问题……

第一次检查记录

时间，方法，进度，问题……

第一次检查记录

时间，方法，进度，问题……

变更请求：

变更请求应由变更控制委员会CCB，客户，发起人审批。一共分为四类：

缺陷补救：识别缺陷后形成的正式文件，用于纠正该缺陷或彻底替换该部分

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致。

预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划。

更新：对正式文件或计划的变更，以反映修改或增加的意见等内容

4. 管理项目知识：

管理项目知识，是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。作用是，

利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。在整个项目期间定期开展“知识分享”和“知识集成”。

显性知识与隐形知识：

显性知识：能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符号形式）加以完整表述的知识。

隐性知识：隐性知识和显示知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。

管理项目知识的一般框架：

引进新知识----演化创新---存储----转移---出售。

4.1. ITTO图：

4.2. 输入：

1、项目管理计划
---任何组件
2、项目文件
---经验教训登记册
---项目团队派工单
---资源分解结构
---供方选择标准
---干系人登记册
3、可交付成果
4、事业环境因素
5、组织过程资产

4.3. 工具与技术：

1、专家判断
2、知识管理
3、信息管理
4、人际关系和团队技能
---积极倾听
---引导
---领导力
---人际交往
---大局观

4.4. 输出：

1、经验教训登记册
2、项目管理计划更新
---任何组件
3、组织过程资产更新

监控项目工作：

项目经理要定期的跟踪项目各项工作，跟踪，审查和报告整体项目进展，并做出预测。

主要作用：让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动。通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。在整个项目期间定期开展。

5.1. ITTO图：

5.2. 输入：

1、项目管理计划
---任何组件
2、项目文件
---假设日志
---估算依据
---成本预测
---问题日志
---经验教训登记册
---里程碑清单
---质量报告
---风险登记册
---风险报告
---进度预测
3、工作绩效信息
4、协议
5、事业环境因素
6、组织过程资产

5.3. 工具与技术：

1、专家判断
2、数据分析
---备选方案分析
---成本效益分析
---挣值分析
---根本原因分析
---趋势分析
---偏差分析
3、决策
4、会议

5.4. 输出：

1、工作绩效报告
2、变更请求
3、项目管理计划更新
---任何组件
4、项目文件更新
---成本预测
---问题日志
---经验教训登记册
---风险登记册
---进度预测

6.实施整体变更控制：

实施整体变更控制，是审査所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审。本过程需要在整个项目期间开展。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

参与项目的任何干系人（或叫做相关方），都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。

一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。

变更控制委员会，简称CCB，他是决策机构，不是作业机构。

6.1. ITTO图：

6.2. 输入：

1、项目管理计划
---变更管理计划
---配置管理计划
---范围基准
---进度基准
---成本基准
2、项目文件
---估算依据
---需求跟踪矩阵
---风险报告
3.工作绩效报告
4、变更请求
5、事业环境因素
6、组织过程资产

6.3. 工具与技术：

1、专家判断
2、变更控制工具
3、数据分析
---备选方案分析
---成本效益分析
4、决策
---投票
---独裁型决策制定
---多标准决策分析
5、会议

6.4. 输出：

1、批准的变更请求
2、项目管理计划更新
---任何组件
3、项目文件更新
---变更日志

6.5. 补充：

配置管理（技术状态管理）活动：

对产品功能特性及其关键影响因素的变更管理，主要做有三个关键活动，配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

配置识别：选择与识别配置项，协助定义与核实产品配置，标识产品与文件，管理变更和明确责任

配置状态记录：记录和报告配置相关信息，如已批准的配置识别清单，配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。

配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更被登记，评估，批准，跟踪和正确实施，从而确保实现规定的功能。

附带变更管理的配置管理系统：可以理解为软件开发行业的版本管理系统，每个客户的需求都是在企业软件的主线版本(共主线开发)做相应的配置组合，增加或删减配置项，实现的不同的配置管理，满足不同用户的需求。其中增加或删减配置项的过程就是变更管理，它详细的记录了配置管理是如何被修改，影响是什么样的，另外还可以进行回滚到初始的版本状态。

配置管理的意义：

可跟踪：随时回答“项目(产品)目前是什么状态”

可回滚：任何版本都可以在需要时回滚到之前的版本

可协同：不同人员共享信息无偏差，且可设定“部分共享”权限

7.结束项目或阶段：

结束项目或阶段，是终结项目、阶段或合同所有活动的过程。

项目收尾阶段的工作：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动

确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收

确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决

确保所有成本都已记入项目成本账

重新分配人员，设施和其他资源，处理多余的项目材料

移交工作

备注：合同收尾在前，行政收尾在后，行政收尾标志着项目的正式结束。

收尾需要开展的活动：

为关闭项目阶段采购合同协议所必须开展的活动

确认卖方的工作已通过正式验收

最终处理未决索赔

更新记录以反映最后的结果，并存档相关信息供未来使用

其他工作：

收集项目或阶段记录，测量相关方满意程度，进行资料的整理与归档

审计项目成败，总结经验教训，并管理知识分享

7.1 ITTO图

7.2 输入

1、项目章程
2、项目管理计划
---任何组件
3、项目文件
---假设日志
---估算依据
---变更日志
---问题日志
---经验教训登记册
---里程碑清单
---项目沟通记录
---质量控制测量结果
---质量报告
---需求文件
---风险登记册
---风险报告
4、验收的可交付成果
5、商业文件
---商业论证
---效益管理计划
6、协议
7、采购文档
7、组织过程资产

7.3 工具与技术

1、专家判断
2、数据分析
---文件分析
---回归分析
---趋势分析
---偏差分析
3、会议

7.4 输出

1、项目文件更新
---经验教训登记册
2、最终产品、服务或成果移交
3、最终报告
4、组织过程资产更新

高项第8章《项目整合管理》

1.制定项目章程：

1.1 ITTO图：

1.1.1. 制定项目章程---商业论证：

1.1.2. 重要经济管理概念：

1.2 输入：

1.3. 工具与技术：

1.4. 输出：

2.制定项目管理计划：

2.1. ITTO图：

2.2. 输入：

2.3. 工具与技术：

2.4. 输出：

3. 指导与管理项目工作:

3.1. ITTO图：

3.2. 输入：

3.3. 工具与技术：

3.4. 输出：

4. 管理项目知识：

4.1. ITTO图：

4.2. 输入：

4.3. 工具与技术：

4.4. 输出：

监控项目工作：

5.1. ITTO图：

5.2. 输入：

5.3. 工具与技术：

5.4. 输出：

6.实施整体变更控制：

6.1. ITTO图：

6.2. 输入：

6.3. 工具与技术：

6.4. 输出：

6.5. 补充：

7.结束项目或阶段：

7.1 ITTO图

7.2 输入

7.3 工具与技术

7.4 输出